Por : I.A. Juan Paulo Ávila Acuña
Esp. Gerencia Financiera
Msc. Bussines innovation
Durante los años de colegio, los que estuvieron en instituciones de educación tradicional cotidianamente enfrentaban el hecho de que su comportamiento social fuera evaluado bajo dos grandes lupas: disciplina y conducta. En los pasillos del colegio se fortalecía el mito de que tener baja nota en disciplina estaba dentro de las posibilidades, pero que no tener un cinco en conducta solo ocurría si se cometía una falta muy grave.
Más adelante, en la universidad, la supervisión de estas dos “hermanas mayores” parece perder relevancia, por lo menos de forma explícita. Y con la llegada de la madurez se da paso al libre albedrío y a la auto moderación, tan necesarias para sacar el máximo provecho de la educación superior y empezar a formar un carácter profesional.
Luego de obtener un título universitario, de vuelta al sistema económico, los que toman la vía de emplearse (que son la mayoría), regresan a un entorno de mayor control y vigilancia. Y se encuentran con compañías que en mayor o menor grado priorizan la obediencia sobre la innovación y la creatividad, creando una falsa dicotomía que sin lugar a dudas las hace perder competitividad y sostenibilidad.
Muchas empresas hispanoamericanas tienen un alto grado de creatividad, sin embargo les cuesta demasiado trabajo sistematizar los cambios e internalizarlos en la cultura organizacional (Ponti, 2009). Esta dificultad se explica, entre otras razones, porque muchos empresarios a través de sus departamentos de Gestión Humana direccionan la selección, formación y el control de sus colaboradores para obtener el mayor grado de disciplina posible, como un mecanismo para mantenerlos alineados con los objetivos comunes de la empresa. Al parecer no hay nada errado en esta estrategia.
En una organización exitosa se debe procurar que todos sus miembros tengan un alto nivel de comprensión del contexto en el que se mueve la empresa y que a la vez se enfoquen en las responsabilidades particulares que se les han encomendado de acuerdo a sus habilidades y competencias.
Sin embargo, el estricto cumplimiento de los estándares establecidos para cada uno de los procesos de la empresa no debe ir en detrimento del fomento de la creatividad y la innovación. Por el contrario, innovar en procesos o en productos se facilita cuando estos están estandarizados y plenamente descritos en manuales y protocolos. Una innovación en el modelo de negocio solamente es posibles si este se conoce a profundidad, si los objetivos estratégicos de la empresa están claramente establecidos y alineados con la misión y visión de la organización.
Las personas son la clave. Ya lo dijo Peter Drucker: “Muchas veces la estrategia es devorada por la cultura organizacional”. Entonces, son los líderes quienes deben enviar mensajes poderosos hacia sus colaboradores sobre la innovación. Mensajes que convoquen y motiven a todos los miembros de la organización. Son ellos quienes deben crear y entregar las herramientas para que la creatividad florezca. Está plenamente estudiado que una empresa innovadora es menos jerarquizada, con equipos de trabajo multidisciplinarios y diversos en muchos aspectos, capaces de trabajar en red con otros entes, que constantemente estén incorporando la aplicación de nuevas tecnologías y que sobre todo, tengan impreso en su ADN la tolerancia al fracaso como herramienta para el aprendizaje y el avance (Galaz, 2015).
Si en las empresas se entregaran boletines bimestrales del desempeño de cada uno de los colaboradores, así como se hacía en el colegio, sería muy interesante encontrar aquellos trabajadores con un cinco en Conducta y algo así como tres con cinco en Disciplina. En un contexto laboral, esto significaría encontrar algunas personas cuyo desempeño está dentro del marco de los valores y principios institucionales, pero que eventualmente rompen el molde y formulan ideas alternativas y disruptivas. No se trata de fomentar la indisciplina ni mucho menos la anarquía, más bien se debe buscar promover las respuestas diferentes, que cuestionen los viejos paradigmas, bien sea para reafirmarlos o aún mejor, para crear unos nuevos que lleven a las empresas a diferenciarse de sus competidores.
Dentro de una organización es factible contar con colaboradores “ambidiestros”, que son aquellos capaces de cumplir roles misionales, desempeñando funciones específicas, dentro de procesos estandarizados, pero que además eventualmente y con fluidez puedan participar en proyectos innovadores (Imagen 1) dentro de la empresa, haciendo parte de grupos multidisciplinarios encargados de llevar a buen término nuevas ideas.
Imagen 1. Camas hidropónicas y mulch en la producción de rosas. Permiten mayor productividad, eficiencia en el uso de agua y control de malezas. Fuente: Autor.
Algunos empresarios en sus inicios fueron emprendedores y atrevidos; esto los llevó por el camino de la construcción de sus compañías. Sin embargo, con el paso de los años y especialmente con la consolidación de sus negocios, fueron apartándose de las ideas divergentes, estancándose muchas veces en su zona de confort. Esta actitud deliberada los llevó durante muchos años a obtener buenos resultados; sin embargo el mundo cambia cada segundo, los desafíos ahora son globales; los clientes cada vez más esperan ser sorprendidos con los productos o servicios que adquieren. También exigen altos estándares de cumplimiento y responsabilidad en temas ambientales y sociales. Entonces ¿por qué temerles a esos colaboradores que “rompen el molde”? Posiblemente en ellos esté también la fuente de la ventaja competitiva sostenible de la organización. La empresas deben mantener un balance entre “cosechar” el presente y “explorar” el futuro (Galaz, 2015).
Bibliografía
- Galaz, J. (2015) Quién eres tu para tener una idea? Revista Punto Net. Edición Noviembre. Pags 26 a 29.
- Ponti, F. (2009) Los siete movimientos de la innovación. Editorial Norma. Barcelona.
