Por: I.A. Juan Paulo Ávila Acuña
Esp. Gerencia Financiera
Msc. Bussines innovation.
Liderazgo, cultura organizacional y cambio: tres conceptos que conforman la receta para atravesar las ventanas de oportunidad que eventualmente se abren frente a las compañías de flores.
… el contexto
En 20 años de aprendizaje en el sector floricultor, he conocido varios tipos de gerentes. Muchos de ellos inspiradores, visionarios, resilientes. Algunos cargados de historias – aprendizajes – que les han dejado los retos que lograron superar a lo largo de su ejercicio profesional y de su vida misma. Y es precisamente el relato de esas historias, lo que ellos han convertido en una de sus herramientas más efectivas en la gestión del cambio al interior de sus organizaciones, tal y como se explicará más adelante.
La cultura organizacional juega un papel determinante en la forma en la que las empresas afrontan los continuos procesos de cambio que suceden en su interior (Montealegre y Calderón, 2017). Una cultura organizacional fuerte es decisiva en momentos de crisis e incertidumbre, situaciones comunes en tiempos de cambio. En este sentido, si la cultura de la organización es inflexible o muestra comportamientos que impiden el flujo natural de los procesos de cambio, esta puede ser una de las principales barreras para que estos procesos ocurran. Es aquí donde los líderes de las organizaciones tienen un gran reto, son ellos quienes se deben encargar de gestionar el cambio. Entre más cambio haya, mayor y mejor debe ser el liderazgo (Kotter, 2004).
La cultura organizacional es también uno de los pilares fundamentales sobre los que se construye la ventaja competitiva sostenible de las empresas. Es sobre ella donde se imprimen los rasgos distintivos de las empresas, lo que las hace diferentes unas de otras. En tiempos de alta competencia, como los actuales, el papel del líder se fundamenta en la alineación de todos los recursos disponibles hacia un objetivo común (Montealegre y Calderón, 2017). Estos objetivos deben ser vislumbrados en el largo plazo y es tarea del líder llevar a los miembros de la organización en esa dirección a través de un constante proceso de motivación e inspiración (Kotter, 2004).
…la oportunidad de mejora
La motivación y la inspiración de un equipo de trabajo, especialmente en momento de cambio o en situaciones adversas, requiere un alto nivel de creatividad en el diseño de las tácticas, de lo contrario estos mecanismos perderán inevitablemente su efectividad. Las expectativas y las necesidades de los colaboradores son muy diversas; adicionalmente cambian con la edad y con las generaciones, inclusive son diferentes dependiendo de la región geográfica en la que se esté. Tener motivado un grupo en momentos de buenos resultados empresariales es una tarea relativamente sencilla. Pero tener motivado e inspirado a ese mismo grupo, en momentos difíciles, donde los resultados no se dan, es tarea de “superhéroes”, especialmente cuando “la mala racha” se establece durante un largo tiempo.
…las herramientas
Es ahí donde el relato de una buena historia, convincente, cierta, contada en el momento y espacio oportuno, concluida con reflexividad, puede dejar en la mente de los colaboradores un mensaje cargado de mucha fuerza. Puede despertar en ellos la generación de nuevas y mejores soluciones para los retos presentes. Sin duda, también disminuye la tensión del momento, aproxima a los líderes con sus colaboradores, reduce la distancia jerárquica y permite que la innovación florezca.
Una historia bien contada, quedará impresa en la cultura organizacional de la compañía. Muy probablemente esta será repetida en el futuro por otros miembros de la empresa en momentos en los que se requiera motivar e inspirar a nuevos integrantes.
En este mismo sentido, cuando las organizaciones se enfrentan a un proceso de cambio, se presentan diferentes tipos de reacciones, una de ellas es el redireccionamiento estratégico, el cual implica cierta cantidad de ajustes a nivel de la cultura y la estructura, dependiendo del nivel del cambio (Montealegre y Calderón, 2017). Generalmente se requiere que este sea un proceso rápido y audaz, apalancado más en la intuición estratégica del líder que desde la misma gestión de procesos previamente estandarizados, por cuanto este es un proceso inductivo que debe llevar a la organización a redefinir sus horizontes, dejando de lado por un breve espacio de tiempo la planificación y presupuestación, de la cual se encargaran luego los responsables de dichas áreas misionales (Kotter, 2004).
Para terminar, haré referencia a una tercer herramienta que se enfoca en un término de amplia utilización en la gerencia desde hace varios años: el empoderamiento. Las relaciones de poder al interior de la organización determinan en gran medida la actitud de la misma frente al cambio, ya que a mayor grado de empoderamiento menor será la posibilidad de encontrar resistencia a los procesos de cambio. Está comprobado que un sistema de control excesivo restringe la creatividad y la innovación en las empresas, lo cual es contrario a los procesos de cambio. Un líder exitoso debe coordinar más que dirigir, especialmente en las compañías en donde la mayoría de cargos profesionales son interdependientes. El efecto natural de la coordinación es la delegación de la autoridad. El empoderamiento hace más participes a las personas en el proceso de cambio, lo que entrada disminuye la incertidumbre, ya que los miembros de la organización están enterados de primera mano de las nuevas situaciones.
Referencias
- Kotter, J. (2004) Lo que de verdad hacen los líderes. Harvard Bussines Review. Pp 39 a 57.
- Montealegre, J. Calderon, G. (2007) Relaciones entre la actitud hacia el cambio y la cultura organizacional. Revista Innovar. Vol 17. No. 29
