Por: Juan Paulo Ávila Acuña.
Ing. Agrónomo. Esp. Gerencia Financiera
Candidato Msc. Bussines innovation

Hace algunos meses, durante una de las tantas conversaciones ociosas que mantenemos con mi mejor amigo (entiéndase ocio como un insumo poderoso generador de la creatividad), lancé la siguiente pregunta:

¿Qué hizo que su esposa lo haya preferido a usted entre las opciones que pudo haber tenido?

Su respuesta aún me causa grandes carcajadas, tanto por su espontaneidad como por su sinceridad. Sin embargo, la pregunta surgió en medio de un profundo debate sobre el modelo de negocio y la propuesta de valor, que aplica tanto a grandes y pequeñas empresas como a nivel personal. Las empresas deben preguntarse periódicamente ¿qué hace que sus clientes los prefieran a ellos, por encima de las demás empresas de su competencia?

Tal y como lo mencioné en un artículo anterior, en la gran mayoría de los sectores, se ha logrado concluir que una empresa que no innova, se arriesga a perder paulatinamente participación de mercado e incluso a desaparecer, dado que ciertamente muchos de sus competidores están lanzando constantemente nuevos productos o servicios, así como realizando innovaciones en su modelo de negocio, con el objetivo de mantener o incrementar su competitividad en un entorno que es cambiante y con un dinamismo cada vez mayor. (Formichella, 2005).

En concordancia, Sosna et al. (2009) afirman que las empresas deben actualizar e innovar en su modelo de negocio, como parte de la evolución que deben tener las compañías, como estrategia para adaptarse a los cambios del entorno, e incluso para anticiparse a los mismos.

Pensar que, en la actualidad las compañías realicen innovaciones en su modelo de negocio no es algo realmente novedoso. Son numerosos los ejemplos de esto en el pasado. Ya en 1950, Diners club lo hizo al introducir la tarjeta de crédito, o cuando la empresa Xerox, en 1959 lanzó el servicio de alquiler de fotocopiadoras mientras sus competidores seguían pensando en mejorar el diseño de sus máquinas de copiado. Lo sorprende ahora es la velocidad con la que las compañías innovan en su modelo de negocio y sobre todo la gran cantidad de empresas que lo hacen de una forma metódica y rigurosa (Osterwalder y Pïgneur, 2009).

Modelo de negocio

La definición del modelo de negocio tiene como función principal la representación clara y simple del negocio, contemplando todas las variables que en él intervienen. Además expresa de manera formal la idea de negocio, con cada uno de los componentes que le permiten la generación de ingresos. (Washintong, 2005).

De una manera resumida, en el proceso de la descripción de un modelo de negocio, es necesario recopilar la siguiente información (Washintong, 2005):

• Proposición de valor: ¿Por qué nuestros clientes compran nuestros productos?
• Cadena de valor: estructura de las actividades que realiza la organización que le permiten generar valor.
• Clientes: identificación y descripción de los clientes y segmentos presentes y futuros a los que la organización quiere atender.

Otro factor clave de éxito en el levantamiento de un modelo de negocio es tener en cuenta como este interactúa con los otros modelos de negocio de los competidores presentes en el mercado. Sin esta consideración es muy factible que la empresa haga una valoración equivocada de sus debilidades y fortalezas, lo que posiblemente la llevará al fracaso. (Casadesus-Masanell y Ricart, 2010).

Para hacer una correcta evaluación del modelo de negocio se puede iniciar analizándolo de manera aislada, viendo hacia el interior de la empresa. Revisando principalmente que los objetivos estratégicos de la organización se encuentren alineados con los esfuerzos que hace la misma para lograrlos, así como si el modelo es lo suficientemente fuerte y flexible para asegurar la sostenibilidad en el largo plazo de la empresa. Posteriormente, se pasa a revisar las interacciones del modelo propio con el las demás empresas competidoras presentes en el sector.  (Casadesus-Masanell y Ricart, 2010).

Con respecto al término de modelo de negocio, existen varios autores que han conceptuado sobre el tema. Rajala y Westerlund (2005) lo definen como: “La manera de crear valor para los clientes y la manera en que el negocio convierte las oportunidades de mercado en beneficio a través de grupos de actores, actividades y colaboraciones”.

Por su parte Andersson et al. (2006) dicen que “Los modelos de negocios se crean con el fin de dejar claro quiénes son los actores empresariales que se encuentran en un caso de negocio y cómo son sus relaciones explicitas. Las relaciones en un modelo de negocio se formulan en términos de valores intercambiados entre los actores”.

Un par de años más adelante, Al-Debei et al. (2008), definieron el modelo de negocio como una representación abstracta de una organización, de todos los acuerdos básicos interrelacionados diseñados y desarrollados por una organización en la actualidad y en el futuro, así como todos los productos básicos y/o servicios que ofrece la organización, o va a ofrecer, sobre la base de estos acuerdos que se necesitan para alcanzar sus metas y objetivos estratégicos.

Una de las definiciones más difundidas es la de Osterwalder y Pigneur, (2009|) “Un modelo de negocio describe la lógica de cómo una organización crea, entrega, y captura valor”

Una definición con orientación hacia el mercado, es la de Svejenova et al. (2010) “Conjunto de actividades, organización y recursos estratégicos que transforman la orientación  establecida por la empresa en una proposición de valor distintiva, permitiendo a la misma crear y capturar valor”

Con respecto al modelo de negocio, Casadesus-Masanell y Ricart (2010), plantean que la concepción moderna del modelo de negocio, debe permitir a las organizaciones maximizar sus beneficios, alcanzando sus objetivos de una manera sostenible, respetando el medio ambiente y creando un mejor lugar de trabajo para sus empleados. Adicionalmente, el modelo de negocio debe ser fuerte y a la vez flexible para adaptarse con rapidez a los cambios cada vez más veloces que se presentan en el entorno. Esto último aumentará la sostenibilidad de la empresa.

¿Y cuál es el modelo de negocio de mi empresa?

Para la determinación del modelo de negocio de nuestras empresas, se puede seguir la metodología propuesta por Osterwalder y Pigneur (2009), en su libro Generación del modelo de negocio.  Se debe reunir a los miembros de la empresa que en su rol dentro de la compañía tienen algún grado de influencia sobre la formulación o modificación de los objetivos estratégicos de la empresa; este grupo está conformado por un número variable de personas dependiendo del tamaño de la empresa.  Estas personas son seleccionadas para el levantamiento del modelo de negocio ya que en ellas se encuentra depositado el conocimiento estratégico de la compañía y son ellos quienes pueden llegar en algún momento a redefinir los lineamientos estratégicos de la empresa.  Estos funcionarios de la compañía son los que Amar y Juneja (2008) definen como “trabajadores de conocimiento”, en ellos reposa el conocimiento que es necesario movilizar en los procesos de innovación, teniendo en cuenta que el conocimiento es un importante insumo de la creatividad.  En una empresa floricultora tradicional, se pueden  por ejemplo reunir los siguientes cargos:

• Gerente general
• Director técnico
• Director de mercadeo
• Director financiero
• Director de I+D+i
• Director de recursos humanos

Teniendo al grupo reunido, se debe hacer una presentación sobre los aspectos más generales de la teoría del modelo de negocio, explicando cada uno de los nueve módulos que comprenden el lienzo. Posteriormente se hará un ejercicio de sensibilización, recordando el mito fundacional de la compañía, un repaso cronológico de las principales etapas por las que ha pasado la empresa. Luego se colocará un pliego de papel en la pared con el formato del lienzo de modelo de negocio en blanco.

Figura 1: Plantilla de lienzo de modelo de negocio. Fuente: Osterwalder & Pigneur (2009)

A cada persona del grupo se le entregarán notas autoadhesivas para que hagan sus aportes de acuerdo con el módulo que se vaya diligenciando. Para finalizar, se consolidarán en una única propuesta todas las ideas y se formulará el modelo de negocio para la empresa. La propuesta de valor por su gran peso estratégico se genera como se menciona a continuación.

Osterwalder & Pigneur, en el año 2015, propusieron una metodología para el diseño de la propuesta de valor que se resume en cuatro bloques como lo muestra el siguiente diagrama:

Diagrama: Metodología para el diseño de la propuesta de valor (Fuente: Elaboración propia, con base en Osterwalder y Pigneur, 2015)

El lienzo es la representación gráfica de la propuesta clara y sencilla con la cual la empresa pretende resolver una necesidad identificada en sus clientes objetivo. El lienzo, a su vez, está compuesto por tres elementos:

El perfil del cliente: describe los trabajos del cliente, las alegrías y las frustraciones. Los trabajos del cliente describen todo aquello que cliente intenta resolver, tanto en su vida personal como laboral; las alegrías, son todos los resultados u objetivos que el cliente quiere lograr; las frustraciones hablan de los malos resultados, los riesgos y los obstáculos que el cliente encuentra en sus trabajos.

El mapa de valor: está compuesto por la definición del producto o servicio. Esta lista es sobre la cual se construye la propuesta de valor; los aliviadores de las frustraciones de los clientes, describen cómo los productos o servicios de la empresa alivian las frustraciones de los clientes; los creadores de alegrías explican cómo los productos y servicios de la empresa crean felicidad para los clientes.

El encaje: se alcanza cuando el mapa de valor coincide con el perfil del cliente. Es importante resaltar que una buena propuesta de valor se centra en pocas frustraciones y alegrías Osterwalder y Pigneur (2015).

Teniendo en cuenta que la gran mayoría de las empresas floricultoras desarrollan transacciones B2B (de empresa a empresa), es común encontrar varias partes involucradas.  Osterwalder y Pigneur (2015) recomiendan en estos casos realizar un perfil de cliente específico para cada caso.

Conocer el modelo de negocio de la empresa y especialmente su propuesta de valor permitirá, entre otras cosas, enfocar y canalizar todos los esfuerzos innovadores de la compañía para estar siempre pensando en el siguiente paso hacia un horizonte más sostenible y rentable.

Referencias bibliográficas

• Al-Debei, M. M., El-Haddadeh, R., & Avison, D. ( 2008). Defining the Business Model in the New World of Digital Business. Proceedings of the Fourteenth Americas Conference on Information Systems , 1-11.
• Amar, A y Juneja, J. (2008) A descriptive model of innovation and creativity in organizations: a systhesisof research and practice.
• Andersson, B., Bergholtz, M., Edirisuriya, A., Ilayperuma, I., Johannesson, P., Grégoire, B., Schmitt, M., Dubois, E., Abels, S., Hahn, A., Gordijn, J., Weigand, H., Wangler, B. (2006) Towards a Reference Ontology for Business Models, International Conference on Conceptual Modeling (2006).
• Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. E. (2010). Competitiveness: business model reconfiguration for innovation and internationalization. Management Research: The Journal of the Iberoamerican Academy of Management , 8 (2), 123-149.
• Formichella, M (2005). La evolución del concepto de innovación y su relación con el desarrollo. Estación experimental agropecuaria integrada Barrow. Pp. 21-39.
• Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2009). Business Model Generation.
• Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2015). Diseño de la propuesta de valor. Deusto. Centro de libros PAPF. 92 páginas.
• Svejenova, S., Planellas, M., & Vives, L. (2010). An Individual Business Model in the Making: a Chef’s Quest for Creative Freedom. Long Range Planning , 43, 408-430.
• Washintong, J. (2005). Modelo de negocios. Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de Buenos Aires. 17p. Argentina.