Por: I.A. Camilo Echeverri Erk
Tomo prestado el título de este artículo de una columna del prestigioso periodista Leopoldo Villar Borda, publicada en el periódico El Espectador el pasado 28 de julio, con el fin de tratar el mismo tema en el ámbito empresarial.
En su columna, Villar Borda sostiene que “al igual que el presidente Alfonso López Michelsen se quejaba hace medio siglo de que algunos programas de su gobierno no avanzaban debido a los obstáculos burocráticos levantados de buena o mala fe por mandos medios, el presidente Petro se queja de que el acuerdo de paz con las extintas FARC firmado en 2016 no se viene aplicando porque el Estado colombiano no quiere cumplirlo”. Según Villar Borda, “Petro está tropezando con la dictadura de los mandos medios que pueden impedir el cumplimiento de las órdenes del Ejecutivo esgrimiendo normas antiguas y en desuso o acudiendo a otros recursos para alegar que dichas órdenes no se pueden ejecutar”.
Aunque estoy de acuerdo en que las trabas burocráticas constituyen una talanquera para el avance de los programas de cualquier gobierno, difiero respetuosamente de lo planteado por el columnista en que éstas sean la razón principal para el no cumplimiento del acuerdo con las FARC, debido a lo que llama la ‘dictadura de los mandos medios’.
El acuerdo de paz seguramente fue muy ambicioso en cuanto a los tiempos para el cumplimiento de sus loables objetivos y metas, y probablemente no tuvo en cuenta la factibilidad presupuestal para desarrollarlo. Sin embargo, a mi parecer, al actual gobierno le ha faltado demostrar con hechos su voluntad política, y no ha tenido suficiente capacidad de gestión para implementarlo. En el caso del gobierno anterior la razón principal puede que haya sido la falta de voluntad política.
La capacidad de gestión de un gobernante depende, en buena medida, del equipo del que se rodea, el cual debe ser idóneo, bien preparado y con experiencia para ejecutar los diferentes programas de gobierno. Pero no basta con tener un buen equipo: si el líder – en este caso el presidente Petro – no tiene la capacidad gerencial para dirigir ese equipo, difícilmente podrá alcanzar los objetivos que se proponga. Como lo he sostenido en columnas anteriores, el presidente no ha sabido rodearse del mejor equipo para el logro de sus metas de gobierno en algunos frentes, y no ha mostrado la capacidad para dirigirlos hacia el logro de los resultados que busca.
Las habilidades de dirección de un líder en cualquier campo incluyen saber transmitir adecuadamente su visión (a dónde quiere llegar), construir con sus colaboradores un plan para llegar allá (programas, objetivos, metas e indicadores), e igualmente importante, hacer seguimiento periódico y sistemático a los avances en la ejecución de dicho plan (medición de resultados con base en los indicadores de gestión). Además de todo lo anterior, un buen líder tiene que inyectarle a su equipo la pasión por el logro de las metas, y establecer claramente las reglas de juego (valores).
Escudarse en los obstáculos que encuentra cualquier plan en la ‘dictadura de los mandos medios’ para justificar los escasos avances de dicho plan constituye, a mi manera de ver, una falta clara de capacidad gerencial. Un líder debe involucrarse de tal manera en la ejecución, que le permita detectar oportunamente a aquellas personas que están atravesándose en el camino por falta de voluntad o porque quieren imponer su propia voluntad y reglas. No se trata tampoco de que el gerente se convierta él mismo en un obstáculo al tratar de hacer ‘microgerencia’ a todos los procesos. Debe confiar en su equipo, pero no puede dejar de lado el acompañamiento y seguimiento permanente a la gestión de cada uno de sus colaboradores directos. Estos, a su vez, deben hacer lo propio con sus respectivos ‘mandos medios’.
Pensando en el tema de esta columna se me vino a la mente un caso que ilustra muy bien una típica ‘dictadura de mandos medios’: se presenta frecuentemente en empresas con la secretaria de gerencia – tan ‘ejecutiva’ y ‘eficiente’ – que se convierte en una barrera entre el gerente y sus directores. El gerente delega, algunas veces por su propia comodidad, tantas de las funciones de su competencia, que la secretaria se convierte en otro jefe, muchas veces con tal poder que, exagerando, ‘no se mueve un lápiz’ sin su autorización.
De mi época, ya remota, como agrónomo de flores, recuerdo otra situación que ilustra el tema de esta columna. La cadena de mando entre el agrónomo y los operarios de cultivo pasaba en aquel entonces por un supervisor y, dependiendo del área de cultivo que este manejara, inclusive por un auxiliar de campo. En algunas ocasiones se presentaban distorsiones de las instrucciones del agrónomo sobre las labores a realizar; de buena fe (el llamado ‘teléfono roto’) o, por decisión de los mandos medios. Al final, la responsabilidad de todo lo bueno o malo que pasara con el cultivo recaía, como debe ser, en el líder, en este caso el agrónomo.
Los mandos medios de cualquier organización o institución, pública o privada, deben recibir de su líder instrucciones claras sobre sus funciones, los objetivos y alcances de sus cargos, así como unas metas bien definidas e indicadores de gestión que permitan evaluar los avances de las diferentes actividades de los proyectos o programas bajo su responsabilidad. Lo anterior, junto con el acompañamiento y seguimiento por parte del líder, seguramente contribuirá al logro de los objetivos buscados, en los tiempos presupuestados, y evitará que se intenten establecer las inconvenientes y nocivas ‘dictaduras de los mandos medios’.
